În 1993, compania și-a înființat centrul european de dezvoltare offshore sub numele Fidelity Investments Ireland și a deschis birouri în Galway și Dublin, care în prezent angajează peste 1.000 de directori.

În 1994, cele două chei ale creșterii explozive a Fidelity au fost inovația constantă, dependența de cercetare (cu propriul departament de management și cercetare) și intuiția administratorilor de fonduri.

La Fidelity, managerii de fonduri au fost din ce în ce mai apreciați ca pionieri (la fel cum însuși Ned Johnson a fost văzut în anii 1970), mergând cu îndrăzneală acolo unde puțini înainte de ei chiar s-au gândit să meargă.

Ani de zile, investițiile riscante și agresive s-au răsplătit foarte bine prin programele companiei, inclusiv celebrul Fond Magellan, care a crescut la 25 de miliarde de dolari în 1993, până când o combinație de factori, inclusiv creșterea ratelor dobânzilor și volatilitatea pieței, a dus la o schimbare majoră în 1994. an. Unitățile au suferit eșecuri serioase în investițiile în obligațiuni cu risc ridicat, cum ar fi datoria de pe piețele emergente și instrumentele derivate, când pesoul a scăzut brusc în decembrie 1994.

Pe lângă pierderile Fidelity din 1994, compania s-a străduit să mențină încrederea consumatorilor după ce mai multe incidente i-au pătat reputația. Primul caz a avut loc cu condamnarea din 1992 a fostului manager de portofoliu Patricia Ostrander pentru acceptarea de mită de la Michael Milken de la Drexel Burnham Lambert la sfârșitul anilor 1980.

Au urmat apoi trei descoperiri în 1994: transmiterea deliberată a prețurilor vechi de o zi pentru aproximativ 150 de fonduri mutuale; schimbarea situației din companie după declarația că Fondul Magellan va plăti dividende la sfârșitul anului, deși de fapt nu este cazul; apoi o altă neglijare când au fost trimise prin poștă formulare incorecte 1099-DIV către acționarii a două fonduri internaționale.

Cu toate acestea, în ciuda acestor provocări și a factorilor economici negativi, Fidelity a reușit în continuare să depășească mai mult de 83% dintre concurenții săi în acțiuni, să obțină o creștere a valorii în majoritatea unităților sale de afaceri și să crească activele gestionate la 297 de miliarde de dolari, o creștere de aproape 15%. decât în 1994.

În ianuarie 1995, Thomas J. Steffansi, șeful diviziei cu venit fix, a demisionat, urmat de Robert Citron, managerul segmentului principal de piețe emergente al Fidelity.

Când veteranul companiei Fred L. Henning Jr., unul dintre cei mai conservatori administratori de fonduri ai Fidelity, a fost numit succesorul lui Steffanzi, stăpânii din industrie au atribuit demisia consecințelor pierderilor companiei din 1994.

După necazurile din 1994, investițiile Fidelity au devenit mai puțin agresive în 1995, îndepărtându-se de la instrumentele derivate și datoria pe piețele emergente și retrăgându-se, așa cum a spus Henning pentru Wall Street Journal, la randamente „previzibile”, deși mai mici.

Cu toate acestea, chiar dacă Fidelity a devenit mai precaută în ceea ce privește investițiile la mijlocul anilor 1990, compania a rămas una dintre cele mai inovatoare din industrie, extinzându-și serviciile online de la simplificat Prodigy la vastele capabilități ale Internetului.

Pe măsură ce Fidelity se apropia de cea de-a 50-a aniversare în 1996, a treia generație a familiei Johnson, Abby Johnson, în vârstă de 34 de ani, directorul FMR Corp. iar managerul de portofoliu OTC, Fidelity (cu active de aproximativ 2 miliarde de dolari), s-a impus în mod clar ca administrator de investiții.

Deși Ned Johnson și Abby însăși au rămas tăcuți cu privire la eventuala ei succesiune la tronul familiei, oamenii din interior credeau că într-o zi va conduce vastul imperiu Fidelity, format din 48 de afaceri, 21 de milioane de clienți și active totale ale clienților de 506,1 miliarde de dolari.

Va urma...